HR-директора и руководители оценки обсудили, как оценивать людей на меняющемся рынке, что здесь может ИИ и почему оценка работает только тогда, когда говорит на языке бизнеса.
Цели ставят в начале года, но к середине года они кардинально меняются: не хватает ресурсов, смежные команды не заинтересованы, «ответственность без власти». Итог — фрустрация на всех уровнях иерархии.
Гибкое планирование: KPI специалистов пересматривают раз в месяц, руководителей — раз в квартал. Меняются веса, целевые значения, добавляются условия вроде «уложиться в бюджет». KPI сотрудника каскадируется из KPI руководителя — «матрёшкой» от стратегии к задачам.
Оценивать не только результат, но и процесс: какие управленческие практики человек применял. На процесс компания и руководитель влияют сильнее, чем на итоговую цифру. А чтобы получить поддержку топ-менеджмента, нужен качественный доклад с цифрами и ясной картиной ситуации.
Меняющиеся приоритеты — норма турбулентного времени. Проблема в разрыве: стратегия уже новая, а KPI сотрудников за ней не успевают.
Нужна прозрачная коммуникация снизу вверх, чтобы информация об изменившихся условиях доходила до топ-менеджмента и не застревала на промежуточных уровнях.
Главный принцип KPI — «не навреди» смежникам. Показатель должен быть прозрачным, расчётным и иметь точки контроля по ходу периода. Линейный персонал оценивать проще, руководителей — сложнее: они отвечают «за всё и ни за что».
Проводить экспресс-оценку ресурсов, включая людей и компетенции, до старта новых проектов, чтобы увидеть риски заранее.
Оценивать по реальным проявлениям, а не по разовым процедурам. ИИ анализирует записанные рабочие встречи по модели компетенций, ценностям и профессиональным навыкам. Данные собираются в единую базу знаний, по которой строится любая аналитика: сильные и слабые компетенции, соответствие KPI целям компании, качество решений на совещаниях. В кейсах RConf так проверяли, применяют ли руководители навыки после обучения, и находили компетенции, которые коррелируют с ростом выручки. Непрерывная оценка позволяет подстраиваться под новые цели, не пересобирая модель компетенций с нуля.
Руководители часто воспринимают ИИ-оценку как «игрушку для HR». Если не сделать их главными пользователями инструмента, внедрение не сработает.
Не путать корреляцию с причинностью и не переоценивать один фактор в многофакторной модели. Анализ речи не подходит для узких hard skills — например, чтения чертежей.
Точность не гарантирует ни один фактор, ни двадцать. Но ИИ позволяет параллельно проверять много гипотез — раньше на это уходила долгая разработка методологии — и отправлять экспертов туда, где проблема действительно есть.
ИИ помогает «сшить» искусственно разорванные функции HR и бизнеса: задача у них одна — производительность труда. Основа базы знаний для оценки — цели компании, декомпозированные до KPI. Без них оценка не имеет смысла.
Кейс Розы Таиповой
Классическая модель компетенций не совпадала с результативностью: кадровый резерв с высокими баллами ассессмента руководители считали слабым.
Построили «живую» модель компетенций из реальных высказываний собственника на совещаниях, записанных в RConf.
Сопротивление при внедрении снялось: модель звучит словами первого лица, а не абстрактной методологией HR. Следующий шаг — перейти от разовой аттестации к постоянной оценке, встроенной в работу.
По данным исследований, связь даже лучших оценочных процедур с реальной производительностью в среднем не превышает 20% — остальное определяют рынок, компания и другие факторы. Поэтому важно честно говорить с руководством о границах оценки, как это сделали в кейсе Розы. А когда собственник просит «оценку», он часто имеет в виду кадровый резерв: устойчивость бизнеса и надёжность замены топ-менеджеров. Важно не только что достигнуто, но и как.
Чтобы проверить модель компетенций, сопоставляйте оценки с бизнес-показателями за тот же период — так видны и прямые, и обратные корреляции. И договоритесь с заказчиком, что для него значит «эффективный сотрудник»: «лидерство» в разных отраслях — разные вещи.
ИИ полезен и на входе, при подборе: он показывает соответствие не декларируемым, а реально транслируемым ценностям компании.
В одной компании тестируют модель, где итог испытательного срока влияет на деньги и публичное признание — топ-3 лучших в профессии. В другой доплату за развитие назначают на год по итогам программ обучения, чтобы вовлечь людей в развитие. А привязка премий топ-менеджеров к оценке 360 в третьей компании вызвала сильное сопротивление и через два года была отменена.
Она эффективна, когда выстроена от целей компании и языка собственника, а не как изолированный HR-процесс.
Оценочные процедуры не дают стопроцентного предсказания производительности — связь около 20%. Это нормально, важно честно доносить это до руководства.
Оценка встраивается в рабочий процесс, в том числе через ИИ-анализ реальных рабочих встреч.
RConf создаст чат для участников, чтобы обмениваться контактами и кейсами.
Рассмотреть разделение будущих встреч на стратегические обсуждения и прикладные мастер-классы по инструментам.